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如何进行部门内部岗位定编

发布时间:2019-11-29 07:03 来源:未知 编辑:admin

  以战略为导向,强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。

  强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础,充分考虑岗位价值发挥的基础条件,另一方面,也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。

  强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点;体现职位对人的适应,处理好岗位与人的之间矛盾,实现人与职位的动态协调与有机融合。

  强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列,而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献,与其他岗位之间的内在关系,在流程中的位置与角色,其内在各要素的互动与制约关系等。

  是企业的发展战略、业务目标 这在许多企业中并不十分明确,就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员,往往遇到很大的阻力。 其实,定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标,企业在特定的时期内,要完成什么样的战略目标,构成了企业形成一切工作的中心,包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚,或者根本没有,企业里的一切工作都失去了方向和依据,包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理,但在实际工作中,又会经常遇到类似的情况:企业业务目标不明确、或者明确但不科学,在这种状况下,定岗定编是无法进行的。勉强进行,也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司,鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案,获得了客户的高度认同。 定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配,以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标,然后才需要相应的岗和人来做。当然,企业的战略目标,也就是“事”的确定,也不是一个简单的问题,它必然涉及企业一系列内外部的因素,如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

  战略目标明确后,并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计,还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配,其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置,而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此,定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程,它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化,局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程,它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来,设置成岗位,赋予其职责,并根据该环节的工作量配置相应的员工数,定岗定编就能够做到是科学合理的。

  企业的岗位数量有很多,特别是生产(或服务)流程复杂的大企业更是如此。事实上,在这些岗位中,最重要的是直接从事经营的岗位,它们是企业生存发展的核心部分,定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。 企业内各种岗位是具有一定比例关系的,定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系;二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系;三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程,但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的,是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布,其中包括企业岗位情况的统计。

  定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作,在具体设计中可用的形式有很多,归结起来常用的有三种:基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。 1)基于任务的岗位设置 即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解,并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了,易于操作,到岗者经过简单培训即可开始工作。同时,它也便于管理者实施监督管理,在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下,企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构,员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点,员工个人往往成为岗位的附庸..

  现在许多企业的困惑是各部人都认为本部门人少,结果造成人员总数越来越多,人力成本不断加大,但企业的效率却没有提高。因此,企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制,而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。为此如何有效地定岗定编设置成为现代企业无法回避的难题,为此,华恒智信顾问团队从以下几个方面呢提供有效性建议供您参考。

  企业进行定岗定编的基本依据是什么?这在许多企业中并不十分明确,就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员,往往遇到很大的阻力。

  事实上,定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标,企业在特定的时期内,要完成什么样的战略目标,构成了企业形成一切工作的中心,包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚,或者根本没有,企业里的一切工作都失去了方向和依据,包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理,但在实际工作中,又会经常遇到类似的情况:企业业务目标不明确、或者明确但不科学,在这种状况下,定岗定编是无法进行的。勉强进行,也缺乏说服力。

  定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配,以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标,然后才需要相应的岗和人来做。当然,企业的战略目标,也就是“事”的确定,也不是一个简单的问题,它必然涉及企业一系列内外部的因素,如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

  现代企业定岗定编唯一的原则便是可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程,在这个过程中,伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化,企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重,这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位,例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位(职能)对于中小企业、尤其是非上市公司而言,几乎没有专设的必要,因为规模小、管理的幅度和难度也小,完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。

  可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到,而是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判,然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能,出于控制成本的角度和效率的角度,最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。

  相对定岗定编的原则,企业定岗定编的依据颇多,华恒智信顾问团队简而概为三个方面:即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟,其员工/岗位的专业化分工程度也就越高,岗位设置也就越细致;反之,组织愈是规模小,其员工/岗位的专业化分工程度也就越低,就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况,符合企业的发展规律。

  对于岗位的设置或职责的划分与定编,最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是:根据专业化分工,各岗位之间的工作相关度应该越小越好,否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中;而工作强度不能太高,否则员工吃不消,工作强度太低了,不仅会增加成本,还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多,最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素,因此,评价工作强度需要从多个角度分析,不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制,这很不科学。

  企业的岗位数量有很多,特别是生产(或服务)流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编?定岗定编的难点究竟是什么?

  事实上,在这些岗位中,最重要的是直接从事经营的岗位,它们是企业生存发展的核心部分,定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次,企业内各种岗位是具有一定比例关系的,定岗定编应把握这些基本的比例关系。

  各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程,但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的,是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布,其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。

  定岗定编有效设置可以将企业的投入在一定时期内的有限人力成本最大化。在投入有限的情况下,岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是,在一定时期内,如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。

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